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HR:疫情期间,员工在家提离职,hr要怎么办

发布时间:2020-3-20  阅读次数:165次

最近,有位HR小伙伴特别烦恼,原因就是在疫情这一特殊时期,他们公司并未裁员,但是有员工在远程办公期间提出离职,复工之后又陆续收到几位员工的离职申请。

当然,遇到类似问题的也不止这一位同行,还有不少小伙伴所在企业复工在即,或者企业复工没两天,就有员工提交离职申请。那么遇到这种情况,我们HR要怎么处理?

对于还没有正式复工的企业而言,远程处理员工离职的方法流程,或许很多HR都不太熟练。

突如其来的疫情,我们大部分企业缺乏相应的应对措施,尤其是在员工的离职管理方面。

很多企业并没有完善线上入职和离职程序,还需线下走流程。即便是线上能够走流程,员工手上的一些固定资产也需要归还给公司。

如果在企业还没正式复工(集体办公)之前,员工提出离职,此时我们HR需要做的是:

先把线上能操作的工作先安排交接、取消相关办公权限、注销企业邮箱账号,其他如电脑归还、离职证明可以和离职人员沟通协商好,等到企业复工后,让其再去公司办理剩余交接工作。

需要注意的是:建议要求离职员工以邮件形式提离职申请,同时并附一份手写带签字的相关承诺书,减少后面发生劳动纠纷的可能性。

对于已经正式复工的企业,在处理员工离职情况的时候,就需要具体问题具体分析。

首先我们需要知道,员工离职是有一定的规律的。根据调查发现,在以下这三个阶段,员工的离职率普遍较高。

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第一阶段:入职的第二周

根据很多HR小伙伴们总结的经验,一些员工在入职后第二周,就可能提出离职申请。

特别是像销售这类岗位的,或者刚毕业的大学生群体。这类新员工对于企业的了解可能仅仅局限于HR的介绍,招聘网站信息的浏览等,并没有深层次的了解企业。

等到员工来到公司,切身体验到了公司的各种状况以及具体的工作内容,这个时候员工就可能产生和预期不符顾虑的想法。

比如觉得工资低了、办公环境差了,加班受不了等。于是在经过一周的体验后,这类员工第二周就很可能给HR提离职。

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第二阶段:三个月试用期将满的时候

我们知道按劳动法,试用期提前三天提离职就行,转正了就必须提前30日通知HR。

为什么很多员工在临近转正的时候提离职呢?很大原因是员工受“委屈”了。马云老师说过,员工离职无外乎受委屈了,钱没给到位。

这类在试用期将满的员工提离职,很多都是受委屈了。

至于是什么样的委屈,可能和同事间相处或者上下级关系有关,当然工作量也有一定的影响。

比如员工经常加班、工作任务重难以承受,也可能不得不提出离职。

3

第三阶段:核心老员工

老员工的离职,很多时候都和职业发展有关系。

这类员工已经学习到足够多的东西,胜任岗位也没有问题,这个时候就需要更大的平台去突破自己,如果公司没有这样的机会,那么很可能员工就会提离职。

而往往HR在面对这类老员工离职问题时,并没有什么好的策略和方法挽留。

因此HR要注意这些规律,就算是在特殊时期,也需要定期对老员工做一个盘点,看他们的入职时间,对这些人进行特别的留意。

如今正是疫情特殊时期,企业好不容易迎来复工,如果这时候遇到员工离职,特别是核心员工或者是老员工离职,那么对企业来说无疑是雪上加霜。

面对这种情况,我们HR的处理方式主要有:

1、对于入职没几天就提出离职的员工,HR需要权衡这类员工是否真的适合企业,是否真的为此需要进行沟通挽留。

如果员工执意不想继续待下去,没有进一步沟通的余地,那么HR可以放弃这类员工。

如果员工只是单纯觉得公司办公环境不好,岗位不适合,那么HR可以进行耐心解释,先让其慢慢适应岗位,因为很多刚出来的毕业生,对于工作都有一种陌生感,HR需要对其进行引导,以便其快速适应岗位和工作。

现实生活中,有很多员工一开始并不对工作岗位感冒,结果一段时间后却很喜欢这份工作的情况发生。

2、对于马上转正的员工提离职,HR就要以朋友的心态参与面谈。

同时站在对方的角度来考虑问题。比如马上到转正了,为什么宁愿辞职也不愿转正继续工作下去呢?

以朋友的身份帮助对方分析事情的利弊,站在对方的角度考虑问题,提出自己的建议。

这样就可以让对方感受到你的诚意,让他相信你不是仅仅基于公司的利益来考虑问题,你也在为他考虑。

讲道理不如提供解决方案。要做到有效说服,光讲道理是绝对不行的,这样给对方的印象可能是说的比唱的还好听,但就是没有解决问题。

比如员工觉得工作量大,上下级关系不好,那么HR就要从员工的工作内容来考虑,并且兼顾员工在整个工作团队中的身份来进行处理。

是否可以适当减少一些工作量,是否在必要时候和员工的上级沟通交换意见,然后给员工一个明确的解决方案,让员工按照新的方案工作,这样让员工来慢慢适应新的改变,以减少员工继续离职的可能。

3、对于老员工或者是核心员工,要谨慎处理。

这种情况HR处理起来就比较棘手,因为这类离职往往涉及到员工的个人发展问题。

需要注意的是,处理这类问题的时候,HR要将核心员工离职的消息严密封锁或尽最大可能将员工离职的消息缩小在最有限的范围内,这对离职员工本人和管理者双方都很重要。

核心员工离职,HR一个人恐怕是难以应付,这时候就要和企业管理者商讨,针对员工情况一起商议给出处理意见,可以参考下面两种方式:

第一是增强员工的企业认同感,这是比较关键的一点。

和公司一起进步、共同奋斗的员工,那自然是极好的。

HR需要本着这个目的,通过多种方式增强企业员工的参与度和认同感,毕竟老员工和公司在一起也是很多年了,也有着自己的一份情感,HR需要注意引导这种情感,让员工的心态发生改变。

比如有的老员工觉得需要更大的平台了,那么HR就可以引导员工说那我们何不与公司一起去开拓更大的平台呢?

公司给你资源、给你资金,支持你去创造更大的价值。

第二是奖励机制,想要留住我们的核心员工这一点同样不可或缺。

任何时候,保障员工的权益是关键,员工不是老板,为你做事,是要获得相应报酬的。

所以说挽留老员工,除了增强其认同感,一定的奖励机制也必不可少,以此来吸引老员工留下来,是常用的手段。股权激励、奖金激励等,让员工看得见摸得着的实实在在激励,起着关键的作用。

越艰难,越要留住核心人才。因为核心人才对企业的发展有着至关重要的作用,所以我们HR想要帮助企业更好发展,也要在能留住人方面下功夫。








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