HR:中高层离职导致员工“大换血”,hr该怎样应对?

2019-04-29 阅读次数: 4037

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充分利用招聘资源

一般来讲企业在1月2月大换血,这个时间段正好是招聘淡季,但是即将迎来火热的“金三银四”,HR要做好内推,校招,社招三手准备。

一般内推这个时候只要活动宣传力度够大,还是有很大效果的,且内推给员工的福利要给到平时的1.5倍,这样比较合适。

校招的话因为即将开启春招,我们需要快速布局目标院校洽谈校企合作,定向供给或多参加双选会收取简历,找一批能顶上的实习生。

但是实际上,社招才是大头,因为内推和校招都有很大的弊端,内推就是效果不好预估,校招就是到岗时间的问题,而且校招人员的工作经验少到可以忽略不计,很难快速产生价值。

社招可以提前物色社会上的RPO公司或者猎头公司,在关键时候可以靠RPO公司解决团队换血,极度缺乏人才的问题。

当然大家最后会归结一个问题,老板给的预算不够咋办?

这就需要自己HR进行笼络人才。

这个情况一般企业都会出现,因为这是站在老板的角度的合理思考:控制合理的招聘成本,降低企业运营成本,提升企业盈利空间。

这个时候就需要你把现状调查清楚,跟老板去谈,把后半年或者明年的预算提前做好,看看是否可以提前到现在使用,本来这次换血员工也是为之后储备人才的。

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挽留现有员工,适当地转岗去新业务

留住现有人才也是一个很好解决人才匮乏的途径,因为年后跳槽找到好工作的竞争压力大,也比较难。

很多人都会愿意接受公司的调整,可以向老板申请一些福利补贴现有转岗的员工,让其在新的业务体系觉得公司是临时调整,老板对这个调整团队的员工是有很大信心的,可能是因为市场问题,才调整业务战略。

主要是让员工感受到老板和企业对他们的重视力度和用心力度。

最好地方法就是找这个团队的老大,谈判给予充分的资源给他,让其去留住该团队。

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给老板编制新业务的人才搭建方案

一般企业业务调整,老板都会有预期,但是老板对实际情况并不了解。作为HR负责人应该把市场分析清楚,让老板往下看,看到团队的实际情况,市场的实际情况。

所谓的目标管理都要符合SMART原则,如果不符合,就可能出现上层一套,下层一套,永远都达目标,最后一致完不成任务。

这也不是团队想看到的,也不是老板想看到的。因为达不成,员工都会离职。

像阿里云的王坚团队换了一批又一批,这还是技术团队,产品团队,要比销售团队难招更多。实事求是跟老板汇报你的方案,综合讨论最后定一个确实可行的方案。

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充分匹配企业内部资源

一般来说一个企业目前都不是单一的业务团队了,都有很多的子业务,像阿里巴巴有淘宝、天猫、口碑、蚂蚁金服、支付宝、饿了么、阿里云、达摩院、菜鸟、半导体、飞猪、盒马等等业务。

如果新业务确实很紧急,需要快速组建团队,可以从内部其他业务子单元进行选拔人才,提前物色可执行的人选,这样也便于快速让新业务达成目标。

虽然说兔子不吃窝边草,但是作为企业不一样,如果自己内部体系员工都不愿意去,那么这个业务真心就没人去了,因为口碑都是从内部先建立起来的。

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定向挖猎人才

一般来讲新业务一般在市面上会有同行的出现,可能不在国内,国际的也行,可以采取定向挖猎策略。

花大价钱挖同行的VP级别的人才,让其带部下过来,等团队稳定后,再不断稀释团队,间断性换血,因为VP带过来的人多却也会带来一定的风险。所以这个方式,可以慎重选择,看业务紧急需求程度。







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