文化是一个组织的DNA，DNA可以改变吗？

组织文化指的是组织成员共享的一套能够将自己的企业和其他企业区分开来的意义体系，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织文化是无法改变的吗？实践证明，文化是组织的DNA，牵一发而动全身，组织文化很难改变，一旦改变起来要花很长时间，但并不意味着做不到。

市场、社会环境、信息技术日新月异，对市场变化作出成功的反应，必须有灵活的、相适应的企业文化。

 一 组织文化变革的类型 

企业文化变革，可以分为四种类型：调整、重新定义、适应、重新创造。

 1、调整 

当预期到需要随着外部环境而实施改变时进行渐进式的微调，这种类型的改变是为了使组织和环境匹配得更好而进行的调整或者修正。

 2、适应 

适应性的变化是渐进的，这类变化往往是针对其他组织变革的反应，对标其他公司的变化和反应，为了适应社会、环境、市场的变化，而进行文化的改变。

 3、重新定义 

重新定义是一种预料之中的、间断式的变革，这些改变是建立在以往的力量和历史的基础上的。比如华为长期以来的一直有“以奋斗者为本”的文化，由于早期的管理体系的不完善，加上客户对韩品的需求量大，华为在创业时期，员工需要经常通宵达旦的工作，新员工报道后的第一件事，就是到公司的小卖部买垫子，也演变成华为的“床垫文化”。在1997年之前，这种文化在华为非常流行。

但是2000年之后，华为员工基本抛弃了垫子的加班功能，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准，而且如果员工晚上进入公司加班，必须登记。华为的“以奋斗者为本”的文化没有变化，但是，员工的解读方式变了。

 4、重新创造 

发生了使得组织以往的实践和方向完全分离的非常重要的变革。当组织出现了一些问题，比如经营不善、员工整体士气不佳、执行不力等内部问题时，原来的文化已经无法满足组织成长的要求了，需要对文化进行重新创造。

 二 组织文化什么时候需要变化？ 

组织文化的变革是因为组织生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，组织原有的文化难以适应组织经营发展的需要。但是，具体来说，需要对文化进行变更可能是组织处于这些时期：

 1、组织一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际 

市场、社会环境、信息技术日新月异，对市场变化作出成功的反应，必须有灵活的、相适应的企业文化。

狼性文化在华为创立之初就被作为一种企业文化在内部进行宣扬，而华为的初期发展也因为狼性文化取得了巨大成功。但是，随着华为发展到国际化阶段，狼文化在国外并不被认可，发现了这个问题后，任正非果断求变。

事实上，任何一个企业走过一个阶段后，其管理者都应该思考一下，原有的文化理念对企业的发展是否依然适合。

这种观念的转变，为华为打开了一个新的世界，而任正非所做的无非是传承和改进，并不是完全摒弃，任正非一直在用实际行动终结“狼性文化”的生存土壤，与国际接轨，遵循大多数人所认同的价值理念，开展新的商业文明。

 2、当组织处于生命周期转折点的时候 

企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论在于试图为企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力。在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。

当企业发展到生命周期转折点时，有必要根据周期的变化对组织内部进行优化，也有企业是从文化开始入手的。

2013年，京东的使命、愿景、价值观都发生了改变。使命从“让购物变得更简单”变成了“让生活变得更简单”，愿景变成了“成为全球最值得信赖的企业”，从使命到价值观的全面梳理还是在意料之外。

但是回看京东的发展——京东在2006年拿到了第一笔融资，当时，阿里是京东的60倍大。

2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东，这一轮融资，京东获得2100万美元。

可以说，京东赶上了中国电商的发展的东风，2008年，电子商务行业可谓是风起云涌，截止6月底，中国网民数量达到2.56亿，网民规模跃居世界第一位。在所有互联网应用中，网民购物使用率为25%，用户人数达到6329万人。网民数量的剧增，网购市场的日渐成熟。

“好风凭借力，送我上青天”，乘着这个东风，京东以每年200%以上的增速发展，2006年阿里是京东的60倍，但是2012年阿里是京东的10倍大。

惊人的增长速度背后，再细看京东各项增长指标，我们也能看出“粗放型”增长： 2011年京东收入增长146.17%，不过运营成本增长了207.95%；2012年营业收入增长了95.85%，运营成本增长为112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。

2012年8月，刘强东请来了隆雨。隆雨加入京东时，一项主要的工作任务就是打造卓越的企业文化，而且她选择以梳理京东的文化价值观为工作的切入点。她说，“京东的文化价值观早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东。既然如此，我们需要用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化，新版京东的使命、愿景、价值观便随之诞生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无不同，只是我们让价值观的内容更具体，更契合京东所需要的京东人精神。“

 3、当公司成绩平平或每况愈下之际 

当公司成绩平平或每况愈下时，就是将要进入或者已经进入衰退期，此时就有必要开始组织变革了，但是很多公司都是选择从企业文化开始入手，比如IBM和GE。

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在较低水平徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。

休斯敦电力巨头Dynegy公司濒临破产，CEO鲍勃试图通过改变组织文化来挽救公司。

首先，他放弃了舒适的CEO办公室、价值15000美元的大理石办公桌，以及昂贵的手工地毯，然后在仓库一样的大办公室里给自己安排了一个小隔间，与总部235名员工一起办公。接着，他走访各个工厂，培养“文化冠军”，并恢复每年的业绩报告，这些措施都是为了加强组织协作。

他还专门挂起一块小牌子，提醒人们“专注于此刻”，而不是同时处理多件事，并禁止员工在会议期间使用智能手机。鲍勃说:“我想向他们灌输一种必胜的精神。”利用CEO的身份，他将文化变革传达到组织结构的最底层。

人员流动率因此产生了变化，从2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鲍勃说:“大家福慢开始相信公司是可以翻身的。”尽管公司收入仍在大幅减少，但鲍勃对Dynegy的起死同生很有信心。“我们在文化方面的不懈努力必将给公司带来真正的转机。”

 4、当组织高层领导发生变化时 

组织文化的形成跟领导者分不开，组织文化的形成有三种途径：

1）创始人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的人员。

2）他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化。

3）创始人的行为鼓励员工认同这些信念、价值观，并内化为自己的想法和感受。当组织获得成功时，创始人的人格特点会根植于组织文化之中。

创始人和领导者对组织文化的影响非常大，在公司的创立之初以及以后的一段时间内，公司的企业文化是由公司的创建者和最初的少数员工决定的，这个时期，每个人都能够理解这种企业文化并且愿意接受这种文化。

但是，当公司的高层领导者发生变化时，文化也会相应的随之变化。

郭士纳接手IBM时，IBM1991到1993年连续三年亏损，达到150亿美元，1993年一年亏损81亿美元，这是一个空前绝后的数字。

郭士纳深切的体会到IBM已经变味的文化和组织氛围，不顾客户、被动挨打，责任推卸、机构僵化、互相倾轧、官僚割据、执行不力等各种问题涌现，巨额亏损，士气低迷，内耗严重。

郭士纳接手IBM后，坚定地发动了一场企业文化变革，实现了IBM从管理体系到企业文化的转型，从只关注内部转变为“以客户为中心”，从分散格局到全球整合企业，从重福利、资历转变为以绩效为基础的激励体系等等，使得IBM重获市场认可，也结束连年亏损的状态。

文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很难去改，所以制定适合自己文化，顺势而为，适时更新才是正道！

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