作为人力资源管理的重要组成部分和绩效管理的关键环节，绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。

每到HR汇总绩效的时候，员工都在等着——看谁加薪？谁被辞退？以及公司敢不敢动那些得分底的员工。

总之，关于绩效考核，真的有故事……

 01 “公司合并后想变向裁员，没门！”

Tom是一名运维经理。3个月前，公司经营状况不好，然后突然就被现公司收购。因为年近40岁找新工作也不太容易，于是Tom选择留下，而不是拿着赔偿金走人。

Tom当时觉得做生不如做熟，自己是做过出贡献的老员工，但是……HR经理Amy却约了Tom做“绩效面谈”——

Amy：“来公司3个月，请您简单总结下自己的工作。” 

Tom：“错了，不是3个月，我到公司5年了。之前公司被合并进来，工龄可还在，不能少！我始终工作努力，在之前的公司每年都是绩效分前10%。至于最近3个月，工作仍然很努力。” 

Amy：“但是没有什么成果。” 

Tom：“说话注意点儿，这不是我的问题。公司有一个运维经理，跟我干的一样。他把工作都做了，你让我有什么成果？” 

Amy：“您这次的绩效在全公司最后5%，就是得了个E” 

“太欺负人了！我为公司做出过贡献，你们想让我这么走，没门！”Tom强压怒火，尽量降低音量，仍然引来玻璃隔间外同事的注目。 

Amy：“按制度，公司要请绩效得E的员工离开。你的情况……” 

Tom：……

身后留下一脸错愕的HR经理Amy，Tom走出洽谈室。虽然心情不太好，但至少没有输掉第一回合。

看到Amy一脸迷茫地去找HR总监，Tom也暗暗做好了迎接新挑战的准备。

 02 “莫名我就拿到了赔偿”

HR总监坐在Tom对面，开始了“绩效面谈”。 

HR总监：“之前的沟通不太愉快，是我们人力资源部的工作没做到位。” 
Tom：……
HR总监：“绩效面谈应该先发成绩给员工确认。不过针对最后5%会有后续措施，所以我们都是先面谈。自己表现怎样，大家心里都有数。” 
Tom：“我……” 
HR总监：“我知道这次结果与你的自评有落差，所以才会出现之前的情况。这次沟通虽然无法改变一些事实，但也许能让事情有个改观。毕竟，专业圈子不大，无论是公司还是个人，谁都不想坏了名声。” 
“我不怕，不就是劳动仲裁吗？以前也没去过，刚好熟悉一下，”虽然Tom嘴上仍然很强硬，心里却感觉没有上次理直气壮了。 

专业圈子确实不大，也确实是丢不起人。 

HR总监：“很多时候并不是个人的问题，由于公司安排的不妥当，让一些本来表现很好的员工产生惰性，对公司和个人都是损失。”

Tom：“我要求转岗培训。” 

HR总监：“别说赌气的话。退回到3个月之前，也许拿赔偿走人是个更好的选择。可惜人生没有如果。” 

Tom心里一惊，对面这家伙看事还是很清楚，自己就是这么想的。 

HR总监：“我跟公司商量了一下。你的本月工资照常发到月底，年度绩效按正常的80%发放。此外，我们仍然提供3个月之前公司合并前的赔偿条件给你。现在是个机会，你的意思是？” 

Tom：“好！就这样！今天就办吧。”

Tom心里窃喜，算是又多赚了几个月薪水，本来也想走，本来这几个月也没好好干。 
得知结果后，Amy很不解：“是不是太便宜这人了？” 
HR总监：“眼光要放长远。”

 03 公司淘汰员工的态度和方法

有人可能会提出疑问：HR不是应该替公司省钱吗？HR总监这种作法是否欠妥？

——看清问题背后的逻辑，可以让HR在工作有更多主动权。 
首先，每个人未必希望公司好，但是都希望自己好。 
员工绩效差，除了真的能力不足之外，很可能是情绪上出现波动。针对表现垫底的人，HR进行面谈时要先做好功课，了解情况。面谈时从员工角度出发，才有可能找到对于双方都有利的解决方案。 
其次，选长远看来成本小的方案。 
如果以不胜任工作辞退员工，接下来HR就有的忙了，准备仲裁相关资料、交换证据后等开庭。

时间成本不算在内，公司的品牌形象和声誉也会受到影响。

巴菲特说过：“建立信誉需要超过20年的时间，摧毁信誉只需要5分钟。” 

能力差的人说公司不好，是不会有人信的；能力强的人说公司不好，业内很快会传开。现在移动互联网如此发达，无论是公司还是个人都要更看重专业声望。

最后，人情留一线，以后好见面。 
“每位离开公司的员工都是公司的宣传员，他们走到哪儿都会宣传我的公司，带来项目。” 能有这种打算的公司就不会把事情做绝。辞退员工时就不会撕破脸。 
更何况山水有相逢，各位HR有没有考虑过哪天自己去求职，面试你我的就是之前我们辞退的人呢？

综上所述，对HR而言，要淘汰那些表现不好的员工是门技术活，更是良心活。不妨先站在对方角度思考问题，因为对方也是有思想有感情的人，而不只是一个考核分数。